{"id":14893,"date":"2026-07-02T16:51:38","date_gmt":"2026-07-02T14:51:38","guid":{"rendered":"https:\/\/boldfactory.it\/?p=14893"},"modified":"2026-07-02T17:04:01","modified_gmt":"2026-07-02T15:04:01","slug":"por-que-razao-a-economia-do-lancamento-nao-e-a-economia-da-producao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/boldfactory.it\/pt\/why-launch-economics-are-not-manufacturing-economics\/","title":{"rendered":"Porque \u00e9 que as regras financeiras de um lan\u00e7amento s\u00e3o muito diferentes das da produ\u00e7\u00e3o industrial"},"content":{"rendered":"

A conversa com um cliente indiano permite-nos compreender um dos erros mais comuns no lan\u00e7amento de uma marca de perfumaria.<\/b><\/span><\/h2>\n

H\u00e1 alguns dias, recebemos um e-mail de um potencial cliente indiano. Ele n\u00e3o nos estava a pedir um desconto.
\nEstava a mostrar-nos o modelo financeiro com o qual desenvolve os seus projetos.<\/p>\n

Com grande transpar\u00eancia, explicou-nos que, por cada fragr\u00e2ncia vendida a 90 d\u00f3lares<\/b><\/span>, a sua estrutura econ\u00f3mica \u00e9 a seguinte:<\/p>\n

    \n
  • Margem do retalhista: 30%<\/b><\/span><\/li>\n
  • Margem do distribuidor: 10%<\/b><\/span><\/li>\n
  • GST (IVA indiano): 18%<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    No final da cadeia de produ\u00e7\u00e3o, a empresa fica com cerca de 42% do pre\u00e7o de venda ao p\u00fablico<\/b><\/span>.<\/p>\n

    Por outras palavras, Pre\u00e7o de retalho:<\/b> 90 $<\/span><\/p>\n

    Lucro l\u00edquido da empresa (Company Landing Price):<\/b> 37,80 $<\/span><\/p>\n

    Desses 37,80 d\u00f3lares, o seu modelo prev\u00ea destinar cerca de 10%<\/b><\/span> ao custo de produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

    O objetivo era, portanto, um FOB de cerca de 4 d\u00f3lares<\/b><\/span>, que, depois de somados os custos de transporte, seguro e direitos aduaneiros, passaria a ascender a cerca de 6 d\u00f3lares<\/b><\/span> \u00e0 chegada \u00e0 \u00cdndia.<\/p>\n

    Do ponto de vista deles, o racioc\u00ednio era perfeitamente l\u00f3gico. Mas assentava numa premissa: que a economia de um lan\u00e7amento devesse ser id\u00eantica \u00e0 de uma produ\u00e7\u00e3o industrial consolidada. E \u00e9 precisamente aqui que surge o mal-entendido.<\/p>\n

    O erro que vemos com mais frequ\u00eancia<\/b><\/span><\/h2>\n

    Muitos empres\u00e1rios elaboram o plano de neg\u00f3cios do lan\u00e7amento inicial como se a marca j\u00e1 tivesse entrado na fase de maturidade industrial. O racioc\u00ednio \u00e9 simples:<\/p>\n

    Pre\u00e7o de venda, Margens comerciais, Custo de produ\u00e7\u00e3o, Margem da empresa<\/p>\n

    Este modelo funciona. Mas funciona quando o neg\u00f3cio j\u00e1 existe. N\u00e3o quando se est\u00e1 a constru\u00ed-lo.<\/p>\n

    A primeira produ\u00e7\u00e3o n\u00e3o se limita a adquirir produtos<\/b><\/span><\/h2>\n

    Quando uma marca produz o seu primeiro lote, n\u00e3o se limita a comprar frascos e perfume.<\/p>\n

    Est\u00e1 a financiar a constru\u00e7\u00e3o de toda a infraestrutura industrial do projeto.<\/p>\n

    Esta inclui:<\/p>\n

      \n
    • desenvolvimento da fragr\u00e2ncia;<\/li>\n
    • concep\u00e7\u00e3o da embalagem;<\/li>\n
    • procura e qualifica\u00e7\u00e3o de fornecedores;<\/li>\n
    • amostras e prot\u00f3tipos;<\/li>\n
    • testes de estabilidade e compatibilidade;<\/li>\n
    • conformidade regulamentar;<\/li>\n
    • industrializa\u00e7\u00e3o do produto;<\/li>\n
    • aperfei\u00e7oamento dos processos de produ\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
    • valida\u00e7\u00e3o qualitativa;<\/li>\n
    • constru\u00e7\u00e3o da cadeia de abastecimento.<\/li>\n<\/ul>\n

      S\u00e3o atividades que continuar\u00e3o a gerar valor durante anos. No entanto, s\u00e3o frequentemente consideradas como um mero custo de produ\u00e7\u00e3o. \u00c9 isso que altera completamente a interpreta\u00e7\u00e3o econ\u00f3mica do projeto.<\/p>\n

      Investimento e custo industrial n\u00e3o s\u00e3o a mesma coisa<\/b><\/span><\/h2>\n

      Durante a reuni\u00e3o com o cliente, partilh\u00e1mos uma reflex\u00e3o que consideramos fundamental. Existem duas categorias econ\u00f3micas completamente diferentes.<\/p>\n

      A primeira \u00e9 a\u2019investimento inicial<\/b><\/span>. <\/span>A segunda \u00e9 a custo industrial recorrente<\/b><\/span>.<\/span><\/p>\n

      O primeiro serve para construir o neg\u00f3cio. O segundo serve para o manter a funcionar.<\/p>\n

      Confundir estas duas componentes leva inevitavelmente a estabelecer objetivos de custo dif\u00edceis de atingir, sobretudo quando se pretende desenvolver um produto totalmente personalizado e fabricado em It\u00e1lia.<\/p>\n

      A economia industrial vem a seguir<\/b><\/span><\/h2>\n

      Imaginemos dois cen\u00e1rios.<\/p>\n

      Fase 1<\/b><\/span><\/h3>\n

      Lan\u00e7amento da marca: 5 a 10 000 unidades.<\/p>\n

      Embalagem personalizada, fragr\u00e2ncia desenvolvida especificamente para o projeto, novos fornecedores, novos processos, grande esfor\u00e7o de desenvolvimento, baixa efici\u00eancia produtiva.<\/p>\n

      \u00c9 absolutamente normal.<\/p>\n

      Fase 2<\/b><\/span><\/h3>\n

      Produ\u00e7\u00e3o industrial: 100 000 unidades.<\/p>\n

      Fornecedores consolidados, cadeia de abastecimento otimizada, compras mais eficientes, processos validados, economias de escala.<\/p>\n

      Nesta fase, o custo unit\u00e1rio diminui naturalmente, uma vez que os investimentos iniciais j\u00e1 foram amortizados. \u00c9 aqui que o modelo financeiro come\u00e7a realmente a assumir a forma que qualquer empres\u00e1rio deseja.<\/p>\n

      Porque \u00e9 que n\u00e3o negoci\u00e1mos o pre\u00e7o?<\/b><\/span><\/h2>\n

      A nossa resposta n\u00e3o foi: \u201cN\u00e3o podemos chegar a esse custo.\u201d<\/i><\/p>\n

      E tamb\u00e9m n\u00e3o: \u201cEste \u00e9 o nosso melhor pre\u00e7o.\u201d<\/i><\/p>\n

      Propusemos algo diferente. Uma sess\u00e3o de trabalho. O objetivo n\u00e3o foi discutir uma tabela de pre\u00e7os.<\/p>\n

      Consistiu em elaborar em conjunto o modelo financeiro adequado para esta fase do projeto.<\/p>\n

      Durante a chamada, trabalh\u00e1mos em quatro aspetos:<\/p>\n

        \n
      • distinguir os investimentos iniciais dos custos industriais recorrentes;<\/li>\n
      • construir um modelo econ\u00f3mico coerente com um projeto de lan\u00e7amento;<\/li>\n
      • definir o plano de a\u00e7\u00e3o industrial necess\u00e1rio para atingir os custos-alvo a m\u00e9dio prazo;<\/li>\n
      • identificar os volumes de produ\u00e7\u00e3o que permitir\u00e3o tirar pleno partido das economias de escala.<\/li>\n<\/ul>\n

        Porque criar uma fragr\u00e2ncia \u00e9 apenas uma parte do trabalho.<\/p>\n

        \u00c9 aqui que se v\u00ea a diferen\u00e7a entre um produtor e uma plataforma<\/b><\/span><\/h2>\n

        Um fabricante recebe um caderno de encargos e apresenta um or\u00e7amento. Uma plataforma industrial come\u00e7a muito antes disso.<\/p>\n

        Ajude o cliente a responder a perguntas como:<\/p>\n

          \n
        • O modelo econ\u00f3mico \u00e9 sustent\u00e1vel?<\/li>\n
        • Que parte dos custos corresponde a um investimento e que parte corresponde a um custo recorrente?<\/li>\n
        • Quando \u00e9 que se come\u00e7ar\u00e3o a verificar as verdadeiras economias de escala?<\/li>\n
        • Que volumes tornar\u00e3o o neg\u00f3cio sustent\u00e1vel a longo prazo?<\/li>\n
        • Como planear o percurso industrial da marca e n\u00e3o apenas a sua primeira encomenda?<\/li>\n<\/ul>\n

          Estas perguntas n\u00e3o dizem respeito \u00e0 produ\u00e7\u00e3o. Dizem respeito ao sucesso do projeto.<\/p>\n

          \u00c9 este o valor de uma plataforma<\/b><\/span><\/h2>\n

          Na BOLD, n\u00e3o acreditamos que o nosso trabalho se resuma a produzir perfumes.<\/p>\n

          Acreditamos que a nossa miss\u00e3o \u00e9 conceber a estrutura industrial, econ\u00f3mica e operacional que permitir\u00e1 a uma marca crescer ao longo dos anos. Porque o sucesso de um lan\u00e7amento raramente resulta do custo de produ\u00e7\u00e3o mais baixo.<\/p>\n

          Nasce quase sempre de um modelo econ\u00f3mico bem concebido desde o primeiro dia.<\/p>\n

          E \u00e9 exatamente este o significado de Plataforma de Fabrico de Ponta a Ponta<\/b><\/span>.<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Il confronto con un cliente indiano ci spiega uno degli errori pi\u00f9 comuni nel lancio di un brand di profumeria. Qualche giorno fa abbiamo ricevuto una mail da un potenziale cliente indiano. Non ci stava chiedendo uno sconto. Ci stava mostrando il modello finanziario con cui costruisce i propri progetti. 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