La comparación con un cliente indio nos explica uno de los errores más comunes en el lanzamiento de una marca de perfumería.
Hace unos días recibimos un correo electrónico de un cliente potencial indio. No nos estaba pidiendo un descuento.
Nos estaba mostrando el modelo financiero con el que construye sus proyectos.
Con gran transparencia nos explicó que, para una fragancia vendida a 90 dólares, su estructura económica es la siguiente:
- Margen del minorista 30%
- Margen del distribuidor: 10%
- IVA (Impuesto sobre el Valor Añadido): 18%
Al final de la cadena, a la empresa le queda aproximadamente el 42% del precio de venta al público.
En otras palabras, Precio de venta al por menor: 90 $
Ricavo netto aziendale 37,80 $
De estos $37.80, su modelo planea destinar aproximadamente 10% al costo de producción.
El objetivo era, por lo tanto, un FOB de aproximadamente 4 dólares, che, una vez sumados transporte, seguro e impuestos, se habría convertido en un costo de aproximadamente 6 dólares Al llegar a la India.
Desde su punto de vista, el razonamiento era perfectamente lógico. Pero se basaba en una suposición. Que la economía de un lanzamiento deba ser la misma que la de una producción industrial consolidada. Y es precisamente aquí donde surge el equívoco.
El error que vemos más a menudo
Muchos empresarios construyen el plan de negocios del primer lanzamiento como si la marca ya hubiera entrado en la fase de madurez industrial. El razonamiento es simple:
Precio de venta, Márgenes comerciales, Costo de producción, Margen de la empresa
Este esquema funciona. Pero funciona cuando el negocio ya existe. No cuando lo estás construyendo.
La primera producción no solo adquiere productos
Cuando una marca realiza su primer lote de producción, no solo está comprando botellas y perfume.
Está financiando la construcción de toda la infraestructura industrial del proyecto.
Esto incluye:
- desarrollo de la fragancia;
- diseño de packaging;
- investigación y calificación de proveedores;
- muestras y prototipos;
- Prueba de estabilidad y compatibilidad;
- cumplimiento normativo;
- industrialización del producto;
- puesta a punto de los procesos productivos;
- validación cualitativa;
- construcción de la cadena de suministro.
Son actividades que continuarán generando valor durante años. Sin embargo, a menudo se consideran como un simple costo de producción. Esto lo que altera completamente la lectura económica del proyecto.
La inversión y el costo industrial no son lo mismo
Durante el encuentro con el cliente compartimos una reflexión que consideramos fundamental. Existen dos categorías económicas completamente distintas.
La prima es la’inversión inicial. La segunda es el costo industrial recurrente.
El primero sirve para construir el negocio. El segundo sirve para hacerlo funcionar.
Confundir estos dos componentes lleva inevitablemente a establecer objetivos de coste difíciles de alcanzar, especialmente cuando se desea desarrollar un producto completamente personalizado y realizado en Italia.
La economía industrial llega después
Imaginemos dos escenarios.
Fase 1
Lanzamiento de marca: 5,000-10,000 piezas.
Empaquetado personalizado, Fragancia desarrollada a medida, Nuevos proveedores, Nuevos procesos, Alto trabajo de desarrollo, Baja eficiencia productiva.
Es absolutamente normal.
Fase 2
Producción industrial: 100.000 piezas.
Proveedores consolidados, Cadena de suministro optimizada, Compras más eficientes, Procesos validados, Economía de escala.
A estas alturas, el coste unitario disminuye naturalmente, ya que las inversiones iniciales ya se han amortizado. Es aquí donde el modelo financiero realmente empieza a tomar la forma que todo empresario desea.
Por qué no negociamos el precio
Nuestra respuesta no fue: “No podemos llegar a ese costo.”
Y tampoco “Este es nuestro mejor precio.”
Hemos propuesto algo diferente. Una sesión de trabajo. El objetivo no ha sido discutir una lista de precios.
Se ha construido conjuntamente con el modelo financiero correcto para esta fase del proyecto.
Durante la llamada trabajamos en cuatro aspectos:
- distinguir las inversiones iniciales de los costos recurrentes de producción;
- construir un modelo económico coherente con un proyecto de lanzamiento;
- definiré la hoja de ruta industrial necesaria para alcanzar los objetivos de costes a medio plazo;
- identificar los volúmenes de producción que permitirán aprovechar plenamente las economías de escala.
Producir una fragancia es solo una parte del trabajo.
Aquí es donde se ve la diferencia entre un productor y una plataforma.
Un fabricante recibe un pliego de condiciones y devuelve una oferta. Una plataforma industrial comienza mucho antes.
Ayuda al cliente a responder preguntas como:
- ¿El modelo económico es sostenible?
- Qué parte de los costos representa una inversión y qué representa un costo recurrente?
- ¿Cuándo comenzarán las verdaderas economías de escala?
- ¿Qué volúmenes harán sostenible el negocio a largo plazo?
- Cómo diseñar la ruta industrial de la marca y no solo su primer pedido.
Estas preguntas no conciernen a la producción. Conciernen al éxito del proyecto.
¿Es este el valor de una plataforma?
En BOLD no creemos que nuestro trabajo sea simplemente producir perfumes.
Creemos que nuestra tarea es diseñar la arquitectura industrial, económica y operativa que permitirá a una marca crecer con el tiempo. Porque el éxito de un lanzamiento rara vez nace del menor costo de producción.
Casi siempre nace de un modelo de negocio construido correctamente desde el primer día.
Y ese es exactamente el significado de Plataforma de Fabricación de Extremo a Extremo.