Il confronto con un cliente indiano ci spiega uno degli errori più comuni nel lancio di un brand di profumeria.
Qualche giorno fa abbiamo ricevuto una mail da un potenziale cliente indiano. Non ci stava chiedendo uno sconto.
Ci stava mostrando il modello finanziario con cui costruisce i propri progetti.
Con grande trasparenza ci ha spiegato che, per una fragranza venduta a 90 dollari, la sua struttura economica è la seguente:
- Margine del retailer: 30%
- Margine del distributore: 10%
- GST (IVA indiana): 18%
Alla fine della filiera, all’azienda rimane circa il 42% del prezzo al pubblico.
In altre parole, Prezzo Retail: 90 $
Ricavo netto aziendale (Company Landing Price): 37,80 $
Da questi 37,80 dollari, il loro modello prevede di destinare circa il 10% al costo di produzione.
L’obiettivo era quindi un FOB di circa 4 dollari, che, una volta aggiunti trasporto, assicurazione e dazi, sarebbe diventato un costo di circa 6 dollari all’arrivo in India.
Dal loro punto di vista il ragionamento era perfettamente logico. Ma era costruito su un presupposto. Che l’economia di un lancio debba essere la stessa di una produzione industriale consolidata. Ed è proprio qui che nasce l’equivoco.
L’errore che vediamo più spesso
Molti imprenditori costruiscono il business plan del primo lancio come se il brand fosse già entrato nella fase di maturità industriale. Il ragionamento è semplice:
Prezzo di vendita, Margini commerciali, Costo di produzione, Margine dell’azienda
Questo schema funziona. Ma funziona quando il business esiste già. Non quando lo si sta costruendo.
La prima produzione non acquista solo prodotti
Quando un brand realizza il suo primo lotto produttivo, non sta semplicemente acquistando flaconi e profumo.
Sta finanziando la costruzione dell’intera infrastruttura industriale del progetto.
Questa comprende:
- sviluppo della fragranza;
- progettazione del packaging;
- ricerca e qualifica dei fornitori;
- campionature e prototipi;
- test di stabilità e compatibilità;
- conformità regolatoria;
- industrializzazione del prodotto;
- messa a punto dei processi produttivi;
- validazione qualitativa;
- costruzione della supply chain.
Sono attività che continueranno a generare valore per anni. Eppure vengono spesso considerate come semplice costo di produzione. È questo che altera completamente la lettura economica del progetto.
Investimento e costo industriale non sono la stessa cosa
Durante il confronto con il cliente abbiamo condiviso una riflessione che riteniamo fondamentale. Esistono due categorie economiche completamente diverse.
La prima è l’investimento di lancio. La seconda è il costo industriale ricorrente.
Il primo serve a costruire il business. Il secondo serve a farlo funzionare.
Confondere queste due componenti porta inevitabilmente a fissare obiettivi di costo difficilmente raggiungibili, soprattutto quando si desidera sviluppare un prodotto completamente personalizzato e realizzato in Italia.
L’economia industriale arriva dopo
Immaginiamo due scenari.
Fase 1
Lancio del brand: 5-10.000 pezzi.
Packaging personalizzato, Fragranza sviluppata ad hoc, Nuovi fornitori, Nuovi processi, Alto lavoro di sviluppo, Bassa efficienza produttiva.
È assolutamente normale.
Fase 2
Produzione industriale: 100.000 pezzi.
Fornitori consolidati, Supply chain ottimizzata, Acquisti più efficienti, Processi validati, Economia di scala.
A questo punto il costo unitario diminuisce naturalmente, perché gli investimenti iniziali sono già stati assorbiti. È qui che il modello finanziario inizia davvero ad assumere la forma che ogni imprenditore desidera.
Perché non abbiamo negoziato il prezzo
La nostra risposta non è stata: “Non possiamo arrivare a quel costo.”
E nemmeno: “Questo è il nostro miglior prezzo.”
Abbiamo proposto qualcosa di diverso. Una sessione di lavoro. L’obiettivo non è stato discutere un listino.
E’ stato costruire insieme il modello finanziario corretto per questa fase del progetto.
Durante la call abbiamo lavorato su quattro aspetti:
- distinguere gli investimenti iniziali dai costi industriali ricorrenti;
- costruire un modello economico coerente con un progetto di lancio;
- definire la roadmap industriale necessaria per raggiungere i costi obiettivo nel medio periodo;
- individuare i volumi produttivi che consentiranno di sfruttare pienamente le economie di scala.
Perché produrre una fragranza è solo una parte del lavoro.
È qui che si vede la differenza tra un produttore e una piattaforma
Un produttore riceve un capitolato e restituisce un preventivo. Una piattaforma industriale inizia molto prima.
Aiuta il cliente a rispondere a domande come:
- Il modello economico è sostenibile?
- Quale parte dei costi rappresenta un investimento e quale rappresenta un costo ricorrente?
- Quando inizieranno le vere economie di scala?
- Quali volumi renderanno sostenibile il business nel lungo periodo?
- Come progettare il percorso industriale del brand e non soltanto il suo primo ordine?
Queste domande non riguardano la produzione. Riguardano il successo del progetto.
È questo il valore di una piattaforma
In BOLD non crediamo che il nostro lavoro sia semplicemente produrre profumi.
Crediamo che il nostro compito sia progettare l’architettura industriale, economica e operativa che permetterà a un brand di crescere negli anni. Perché il successo di un lancio raramente nasce dal costo di produzione più basso.
Nasce quasi sempre da un modello economico costruito correttamente fin dal primo giorno.
Ed è esattamente questo il significato di End-to-End Manufacturing Platform.