A conversa com um cliente indiano permite-nos compreender um dos erros mais comuns no lançamento de uma marca de perfumaria.
Há alguns dias, recebemos um e-mail de um potencial cliente indiano. Ele não nos estava a pedir um desconto.
Estava a mostrar-nos o modelo financeiro com o qual desenvolve os seus projetos.
Com grande transparência, explicou-nos que, por cada fragrância vendida a 90 dólares, a sua estrutura económica é a seguinte:
- Margem do retalhista: 30%
- Margem do distribuidor: 10%
- GST (IVA indiano): 18%
No fim da cadeia, a empresa fica com cerca de 42% do preço de venda ao público.
Por outras palavras, preço de venda ao público: 90 $
Receita líquida da empresa (Company Landing Price): 37,80 $
Desses 37,80 dólares, o seu modelo prevê destinar cerca de 10% ao custo de produção.
O objetivo era, portanto, um FOB de cerca de 4 dólares, que, depois de somados os custos de transporte, seguro e direitos aduaneiros, passaria a ascender a cerca de 6 dólares à chegada à Índia.
Do ponto de vista deles, o raciocínio era perfeitamente lógico. Mas assentava numa premissa: que a economia de um lançamento devesse ser idêntica à de uma produção industrial consolidada. E é precisamente aqui que surge o mal-entendido.
O erro que vemos com mais frequência
Muitos empresários elaboram o plano de negócios do lançamento inicial como se a marca já tivesse entrado na fase de maturidade industrial. O raciocínio é simples:
Preço de venda, Margens comerciais, Custo de produção, Margem da empresa
Este modelo funciona. Mas funciona quando o negócio já existe. Não quando se está a construí-lo.
A primeira produção não se limita a adquirir produtos
Quando uma marca produz o seu primeiro lote, não se limita a comprar frascos e perfume.
Está a financiar a construção de toda a infraestrutura industrial do projeto.
Esta inclui:
- desenvolvimento da fragrância;
- conceção do packaging;
- procura e qualificação de fornecedores;
- amostras e protótipos;
- testes de estabilidade e compatibilidade;
- conformidade regulamentar;
- industrialização do produto;
- afinação dos processos de produção;
- validação de qualidade;
- construção da cadeia de abastecimento.
São atividades que continuarão a gerar valor durante anos. No entanto, são frequentemente consideradas como um mero custo de produção. É isso que altera completamente a interpretação económica do projeto.
Investimento e custo industrial não são a mesma coisa
Durante a conversa com o cliente, partilhámos uma reflexão que consideramos fundamental. Existem duas categorias económicas completamente diferentes.
A primeira é o investimento de lançamento. A segunda é o custo industrial recorrente.
O primeiro serve para construir o negócio. O segundo serve para o fazer funcionar.
Confundir estas duas componentes leva inevitavelmente a estabelecer objetivos de custo difíceis de atingir, sobretudo quando se pretende desenvolver um produto totalmente personalizado e fabricado em Itália.
A economia industrial chega depois
Imaginemos dois cenários.
Fase 1
Lançamento da marca: 5.000 a 10.000 unidades.
Packaging personalizado, fragrância desenvolvida à medida, novos fornecedores, novos processos, muito trabalho de desenvolvimento, baixa eficiência produtiva.
É perfeitamente normal.
Fase 2
Produção industrial: 100.000 unidades.
Fornecedores consolidados, cadeia de abastecimento otimizada, compras mais eficientes, processos validados, economias de escala.
Neste ponto, o custo unitário diminui naturalmente, porque os investimentos iniciais já foram absorvidos. É aqui que o modelo financeiro começa realmente a ganhar a forma que qualquer empresário deseja.
Porque não negociámos o preço
A nossa resposta não foi: “Não podemos chegar a esse custo.”
E também não: “Este é o nosso melhor preço.”
Propusemos algo diferente. Uma sessão de trabalho. O objetivo não foi discutir uma tabela de preços.
Foi construir em conjunto o modelo financeiro correto para esta fase do projeto.
Durante a chamada, trabalhámos em quatro aspetos:
- distinguir os investimentos iniciais dos custos industriais recorrentes;
- construir um modelo económico coerente com um projeto de lançamento;
- definir o roteiro industrial necessário para atingir os custos-objetivo a médio prazo;
- identificar os volumes de produção que permitirão tirar pleno partido das economias de escala.
Porque produzir uma fragrância é apenas uma parte do trabalho.
É aqui que se vê a diferença entre um produtor e uma plataforma
Um fabricante recebe um caderno de encargos e apresenta um orçamento. Uma plataforma industrial começa muito antes disso.
Ajuda o cliente a responder a perguntas como:
- O modelo económico é sustentável?
- Que parte dos custos corresponde a um investimento e que parte corresponde a um custo recorrente?
- Quando é que se começarão a verificar as verdadeiras economias de escala?
- Que volumes tornarão o negócio sustentável a longo prazo?
- Como planear o percurso industrial da marca e não apenas a sua primeira encomenda?
Estas perguntas não dizem respeito à produção. Dizem respeito ao sucesso do projeto.
É este o valor de uma plataforma
Na BOLD, não acreditamos que o nosso trabalho se resuma a produzir perfumes.
Acreditamos que a nossa missão é projetar a arquitetura industrial, económica e operacional que permitirá a uma marca crescer ao longo dos anos. Porque o sucesso de um lançamento raramente nasce do custo de produção mais baixo.
Nasce quase sempre de um modelo económico bem concebido desde o primeiro dia.
E é exatamente este o significado de End-to-End Manufacturing Platform.
